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时间:2014-09-15 14:36  作者:澳门威尼斯人博彩官网 来源:http://www.zz1818.com

*本文作者陆嘉宁

快书包,顾名思义,最大的特点在于快捷,不仅向顾客承诺一小时送达服务,还免运费,这恰恰适合办公室商圈白领的需求。对于这群白领而言,不仅在生活上讲究快节奏,而且希望时时刻刻把控事情进展,快书包因而得以在短时间内积聚口碑。

众所周知,「一小时配送」并非快书包首创。早在 1997 年,一家叫做 Kozmo.com 的公司就曾创下历史,在一小时内将娱乐音像制品和食品等利用网络递送到客户手上。2000 年,张永青创办了「E 国一小时」,也承诺在用户下单后一小时内将货物送到用户手上。尽管这两家公司都获得了良好的用户口碑,然而终因种种原因未能生存下来。

天使投资人裘然认为,跟已经成为先烈的 Kozmo 和 E 国一小时相比,快书包仍然可以为其未来赢得盈利空间。至少在以下几个方面,快书包有其创新之处:在产品上,快书包坚持选择国内销量超过 30000 册的畅销书,便于减少库存,提高客单价;在目标客户上,快书包锁定了有良好网购基础的白领细分人群,从而避免了长尾所带来的成本压力。

但通过分析快书包的盈利点可以发现,它的缺点也同样明显:成本结构过重和毛利率过低,让快书包在普遍高毛利的快速配送领域成为一个异类。

物流仓储,造成企业高成本

创业之初,参考沃尔玛的 25 平方公里商圈概念,快书包创始人徐智明确定了分仓的辐射范围——以仓库为中心向周边两三公里辐射。他测算过,这样的距离对于骑着电动车出行的配送员来说,一般 15 分钟左右就能到达目的地,再加上停车上下楼的时间,不会超过半小时;如果一回送两单,一小时内也能完成。这一模式参考了麦当劳等快餐连锁店的快速配送体系。快书包必须在配送范围内建立大量的分仓,这产生了较高的人员和硬件成本。

普通电子商务公司的库房内流程主要包括:订单打印、生成批量拣货任务、批量拣货、订单二次分拣、扫描出库、包装贴单。为了压低成本、提高效率,往往会形成一段时间一次的批量拣货。再看麦当劳,由于快餐外卖订单密集期集中在中午的三小时内,此时订单不断涌入,它可以像普通电子商务公司一样形成批量拣货,并通过聘请大量小时工压低成本。

而快书包由于主营的产品是图书,很难在时间点上形成一个订单密集期,同时又要保证一小时到货的速度,因此订单往往是随到随拣。亚马逊仓储管理专家 Fain 替快书包算过一笔账:在最理想的状态下,如果快书包能将站点拆分得足够小,每个站点每天 400 个订单,覆盖范围由 25 平方公里缩小到大约 6.5 平方公里,500 个左右的 SKU(100 平米库房的限制),毛利率在 22.5%,才大致可以获得营收平衡。

值得一提的是,Fain 在计算的过程中,对快书包目前每个站点每月 3 万以上的投入成本存在一定程度高估。首先,以快书包目前的规模,尚不需要专职的库管和采购,只需要通过总部统一进行采购管理;其次,在租金和人员成本上,创业公司也往往会通过一些方式进行压低:如在北京地区,徐智明选择雇用那些对工资要求不高、需要照顾家庭、要求工作朝九晚五的中年群体。然而,数据之外,Fain 指出的问题可谓一针见血:订单量是快书包目前最大的短板。

以目前快书包一个站点 25 平方公里的覆盖范围来看,每个配送员的极限大约在日送单 15 到 20 单。但大多数站点日单量仅几十单,且总单量远远未达到饱和状态,这就使单件的配送成本高达 40 元。

而倘若一个站点能达到日均两三百单的配送能力,快书包每个站点的团队人数配比将接近于快餐行业(味捷外卖每个站点的覆盖范围大概在 3 到 4 平方公里,送餐人数大概在十多人,日送单量可以达到 300 单)。尽管不需要负担餐饮行业在采购、存储和烹饪上的巨大成本,但届时,整个 IT、客服系统的压力也将进一步加大。

低毛利,窄用户

曾有人向徐智明建议:快书包为什么不学习鲜花行业——找各地书店合作,依托书店做库存,而快书包平台则成为代销商,这样,快书包仅需要提供配送人员,而可以免去仓储成本。

 然而,深谙图书行业的徐智明指出,图书是一个跟鲜花行业截然不同的行业,有诸多政策壁垒的限制。目前,由于各地的新华书店都进行了业务分拆,一块做批发,一块做零售,而线下书店的采购需要依托新华书店批发,经此中转,往往采购价已经达到七折,要远远高于从出版社直接拿货的快书包、当当等。而快书包为了不让潜在消费者流失,在图书价格上保持了跟当当、京东、亚马逊一致,往往直接就是六、七折的折扣,销售价格接近在线下实体店拿货的价格,在这种情况下,代销或加盟显然都属不可能。

依托徐智明多年图书销售的经验,快书包能从出版社拿到代销图书,未售出部分可以退还,能够压低成本,缩小开支,这是快书包的优势。但与此同时,图书市场的低毛利(即使是畅销书,往往也只能达到 15% 到 20%),也成为不少人质疑快书包可持续性的又一重要问题。

在目前涉及一小时配送的行业中,如鲜花和快餐,不依靠外部投资,毛利率往往要达到 50% 以上才能够支撑起自建的物流团队;但快书包仅靠图书销售,既撑不起单量,又很难负担起沉重的物流成本。

之前,互联网分析师钱皓发文分析了快书包的模式,也认为快书包在品类上的低毛利、窄用户需求制约了其净营收规模,再加上自建配送和仓储决定了其模式过重,从而难以有效降低成本。

所幸的是,从一开始,徐智明就已经考虑到了这一问题。在采访中记者了解到,未来,快书包的定位不仅仅是售书,徐智明希望将其打造成一家 7-11 式的空中便利店。在 2012 年,快书包已经逐步扩大了零食、日用品的销售种类,徐智明称,自己在零食的选品上相当苛刻,只寻找那些客单价较高,且品质上乘的产品。

提升效率,考验运营能力

快书包的扩张似乎在意料之中,但其速度之快又在意料之外。之所以向电商企业学习这种「惟快不破」的方式,并不是因为快书包需要在短时间内吸引来大量流量,而是因为徐智明考虑到规模化运营所可能带来的效率提升。

如裘然所言,快书包为了维系其「快」的物流和销售,需要满足年销售额足够大、每单金额足够高、产品的毛利足够高这样三个条件。从某种程度上来说,快书包的扩张,正是为了将销售额做大、客单价提高并摊薄成本。由于图书、食品的采购折扣往往是根据采购数量来决定的,增加城市数量就能通过规模效应增加采购量,从而压低折扣、节约成本。

快书包杭州站站长陈建告诉记者:杭州站的产品全部经由北京的仓库发货,尽管出版社和图书公司主要分布在北京,但那些在上海和杭州周边出版的图书在来去上却兜了一个大圈子。通过「运往北京—北京的总仓发货—运货到地方」这个过程,不仅增加了这部分商品的物流成本,还耽搁了新品上架的时间。这一问题的关键原因,也在于快书包的采购量不够大,往往在一家出版社仅仅会挑选一到两种畅销书发货,而出版社直接发货的门槛一般在上百本,快书包尚未达到这一门槛,这就决定了在目前的情况下这笔周转的物流成本无法免去。但若各地业务量扩大到一定数量,便可能实现本地的直接配货,从而进一步压缩成本。

另一方面,快书包也在尝试通过增加分仓数量来提高效率。然而,大多数情况下,快书包送单量的极限远未达到。这也是人们所最担心的:分仓数量的增加如果不能和日单量同步提升,在成本上就不可能得到压缩,反而会持续增加。而倘若考虑引流及 SEO 优化,未来的营销成本将会以相当快的速度递增,从而摊薄本就不高的毛利。

随着人员和城市数量的急剧扩大,逐渐暴露的一些问题也加大了快书包在运营管理上的难度。

由于各个站点商品的上下架都要依靠人工实现,城市数量和商品品种尚不多的时候,公司还能维持运转,但在快书包扩大规模后,不少消费者抱怨在快书包下单后,常常被告知该地缺货,极度影响消费体验。究其原因,还是受制于原来网站规模小,后台数据库的信息同步跟不上。由于上新和补货的过程是通过北京的仓库在各个城市间调配,城市之间总会有个时间差,这种步调上的不一致,徐智明曾希望依靠技术上的投入来改善。

尽管「一小时配送」服务已被停止,却并不意味着快书包再无胜算可言,但正如 Fain 曾言:「快书包模式是一个非常新颖、非常有侵略性的商业模式。」起码快书包在微博上持续的话题性以及相当高的用户忠诚度,并且证明了「一小时配送」确实存在广大的市场。

*本文和文中配图来自天下网商

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